Decidir sob pressão quase nunca acontece em condições ideais. Falta algum dado, parte do que se sabe chega atrasada e o cenário muda enquanto a escolha é feita. Para Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil do Estado de São Paulo, ceder à tentação de esperar até ter certeza também é uma decisão, e quase sempre a pior.
Capitão da Polícia Militar paulista, mestre pela ESPM e integrante do Grupo NEOeX , empresa de consultoria em segurança e gestão de riscos que atende shopping centers, Farina usa a experiência em cenários de alto risco para orientar líderes de empresas. A tese é que o que separa quem decide bem de quem trava não é a quantidade de informação disponível, e sim a qualidade do preparo feito antes do momento crítico.
Passo 1: perceber, compreender, projetar
O método começa pela consciência situacional, conceito desenvolvido pela engenheira Mica Endsley, que chegou a cientista-chefe da Força Aérea dos Estados Unidos. São três níveis. O primeiro é perceber o que está acontecendo. O segundo, compreender o que aquilo significa. O terceiro, projetar o que deve vir a seguir. Segundo Farina, nas empresas a falta dessa leitura aparece em dois sintomas: indicadores demais que ninguém transforma em decisão e áreas que enxergam, cada uma, só um pedaço do problema.
Num atraso de fornecedor, por exemplo, perceber é notar que a carga não chegou. Compreender é saber que, sem ela, a linha de produção para em poucos dias. Projetar é estimar quais clientes serão afetados e quando. Treinar essa leitura antes da crise, com simulações e protocolos, é o que permite agir rápido sem improvisar. “Decidir rápido não é decidir no escuro”, afirma Farina. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.”
Passo 2: testar, observar e ajustar
Nem todo problema tem resposta conhecida. O modelo Cynefin, criado pelo pesquisador Dave Snowden, distingue, entre outros, contextos simples, em que a resposta é evidente, e contextos complexos, em que causa e efeito só ficam claros depois. Para estes, a recomendação é testar, observar o efeito e ajustar, e é dessa abordagem que Farina se aproxima. A lógica tira o peso de acertar de primeira e coloca o foco na correção. Quando o cenário ainda é incerto, isso significa dar passos pequenos e reversíveis, em vez de apostar tudo numa única decisão. Nas palavras dele: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
Passo 3: não deixar a demora decidir
A demora tem preço mensurável. No Cost of a Data Breach Report 2026, da IBM com o Ponemon Institute, um vazamento de dados custa em média US$ 4,99 milhões e leva 247 dias para ser identificado e contido. Os incidentes que passam de 200 dias custam US$ 5,65 milhões, ante US$ 4,32 milhões dos contidos antes desse prazo. Ou seja, a demora não é neutra: ela entra na conta.
Na prática, Farina resume o caminho em cinco atitudes: aceitar que esperar também é decidir, treinar a leitura do cenário antes da crise, comunicar à equipe a intenção e não só a ordem, corrigir a rota sem caçar culpados e transformar cada episódio em aprendizado. Nesse último ponto, ele alerta para o viés retrospectivo, a tendência de achar óbvio, depois do fato, um resultado que antes era incerto, o que pode transformar a revisão em caça a culpados. A gestão desse aprendizado foi tema do mestrado dele, uma análise da atuação da Defesa Civil paulista durante as enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul. Tomar decisões difíceis sob pressão, nessa visão, depende menos de coragem na hora e mais de treino antes dela.