Quando uma crise estoura, muitos chefes se fecham para pensar e deixam a equipe sem resposta. Para o Capitão Roberto Farina, esse é um dos erros que mais pesam numa emergência.
“Numa crise, a equipe aguenta notícia ruim. O que ela não aguenta é silêncio. Dizer o que se sabe, o que ainda não se sabe e quando vai haver nova atualização é o que mantém a confiança”, diz.
Farina fala com a experiência de quem foi porta-voz da Defesa Civil do Estado de São Paulo em grandes tragédias, como as chuvas que devastaram o litoral norte paulista em 2023 e a atuação paulista no apoio ao Rio Grande do Sul durante as enchentes de 2024, que afetaram cerca de 2,4 milhões de pessoas e deixaram 185 mortos.
Quando a informação chega picada, a confiança vai embora
No Rio Grande do Sul, dados sobre abrigos, resgates e doações corriam por mensagens de celular, planilhas soltas e conversas.
“No Rio Grande do Sul, a informação existia. O problema é que ela chegava picada, por mensagem, por planilha, por ligação, e cada equipe enxergava um pedaço diferente da mesma tragédia”, afirma.
O que o líder deve dizer
A receita de Farina tem três partes: contar o que já se sabe, admitir o que ainda não se sabe e avisar quando vai haver a próxima atualização. Combinar horários fixos para falar com o time, mesmo quando não há novidade, evita que boatos tomem conta.
Isso vale ainda mais quando a equipe está exausta. No Rio Grande do Sul, Farina acompanhou o revezamento das equipes que se alternavam na linha de frente para que os profissionais pudessem descansar. Gente cansada e sem informação toma decisões piores e perde a confiança em quem comanda.
Outra dica é concentrar a informação num lugar só. Uma única planilha ou um único canal, atualizado em horários definidos, funciona melhor do que dez grupos de mensagem com versões diferentes da mesma situação.
Comunicar não substitui decidir
Falar bem com a equipe é parte do trabalho, mas o chefe também precisa escolher o que fazer primeiro, com critérios combinados antes da pressão.
“Crise não pede só gestão, pede liderança. E liderar sob pressão não pode depender apenas da intuição de quem está no comando nem da memória de quem estava lá”, explica.
Do campo para a sala de aula
A experiência virou pesquisa no Mestrado em Administração da ESPM, com uma dissertação sobre a atuação da Defesa Civil paulista no Rio Grande do Sul, defendida e aprovada em 2026. Hoje, também vira treinamento. O Grupo NEOeX , que tem experiência na segurança de shopping centers, oferece formação para que profissionais de segurança privada assumam cargos de liderança e chefia, com conteúdos de comunicação, inteligência emocional, negociação e tomada de decisão.
“O que aprendi na Defesa Civil só faz sentido se eu conseguir passar adiante. Formar quem vai estar no comando na próxima crise é a melhor forma de fazer isso”, conta Farina.
E a tecnologia?
A pesquisa de Farina deu origem ainda a uma plataforma de apoio à decisão, liderada pela Teltex, com participação do ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) e da UFCG (Universidade Federal de Campina Grande), que organiza as informações de uma crise em tempo real e guarda o que foi aprendido para a próxima operação. A base científica do projeto inclui a coordenação do Comandante Marcos dos Santos, oficial da Marinha do Brasil.
Então, como o líder deve se comunicar com a equipe numa crise? Falando cedo, em horários fixos, com o que se sabe e o que ainda falta saber, porque silêncio é a pior mensagem. Mais informações sobre os treinamentos estão no site do Grupo NEOeX .